Cukier brązowy

Krótka anegdota z wystąpienia producenta cukru  konferencji Akademii Białego Kruka.

Każdy wie, że najbardziej popularnym cukrem jest cukier biały. W sprzedaży jest dostępny również cukier brązowy. Cena cukru brązowego jest większa od ceny cukru brązowego.

A co ciekawe cukier brązowy jest tańszy w produkcji niż biały, bo żeby powstał ten biały to trzeba najpierw wybielić brązowy.

Nie zawsze co droższe to lepsze. Czasem to marketing.

Zagadka nr 6 - krzesła

W kwadratowej sali do tańca trzeba ustawić pod ścianami 10 krzeseł w ten sposób, aby przy każdej ścianie była jednakowa ich ilość. Jak tego dokonać?

Są dwa rozwiązania, kto zgadnie oba?

Pisarz i urwisy

Pewien pisarz miał zwyczaj pracować w gabinecie, którego otwarte okno wychodziło na cichą osiedlową uliczkę. Buła ona drogą ze szkoły grupy urwisów, którzy raz na dzień urządzali pod oknem pisarza "koci koncert". Nie ułatwiało mu to oczywiście pracy. 

Pewnego dnia pisarz wyszedł do do chłopców i powiedział: 

"Już się zmartwiłem, że dziś nie przyjdziecie, bardzo mi się podobają wasze kocie koncerty. Po nich lepiej mi się pracuje. Macie tu po dolarze na głowę i przyjdzie jutro znów pohałasować". 

Nieco zdziwieni chłopcy zjawili się nazajutrz i znów urządzali jazgot. Tym razem otrzymali jednak po pół dolara. 

"Nie jestem z was zadowolony - powiedział pisarz - Żeby dostać dolara musicie się lepiej starać". Trzeciego dnia chłopcy dostali po ćwierć dolara. 

"To nie był żaden jazgot, zupełnie się nie staracie" - powiedział pisarz. 

"Za ćwierć dolara, to sam pan sobie jazgocz - odparli chłopcy i więcej już nie wrócili"

"Kary i nagrody mają zawsze i w każdych okolicznościach destrukcyjny wpływ na człowieka, odbierają mu bowiem jego naturalną motywację do pozytywnego działania."

Źródło: Doktryna Jakości

Cwaniak z Warszawy

Z cyklu Jarosław Gibas:

Jesteś szefem sieci salonów samochodowych.
Niestety jeden z oddziałów w Tychach ma słabą sprzedaż. Zastanawiasz się co zrobić?
Jednak w jednym salonie w Warszawie masz sprzedawce, który osiąga najlepsze wyniki.
Poślę go do Tych to nauczy chłopaków dobrze sprzedawać!

Warszawiak przyjeżdża do Tych, spędza tam miesiąc i są 3 wyjścia:
1. Sprzedał więcej niż załoga.
2. Sprzedał tyle samo załoga.
3. Sprzedał mniej niż załoga.


Co się dzieje w pierwszym przypadku:
Załoga:
- Wszyscy nienawidzą cwaniaka z Warszawy
- Jesteśmy gorsi

Co się dzieje w drugim przypadku:
- Wszyscy nienawidzą cwaniaka z Warszawy
- Jesteśmy pokrzywdzeni, bo my w Tychach mamy gorszy rynek i nie możemy sprzedawać tyle co Warszawiak

Co się dzieje w trzecim przypadku:
- No jakbyśmy to my pojechali do Warszawy to byśmy dopiero zarabiali!!!

Niestety, trzy możliwe rozwiązania, żadne nie przynosi zamierzonego działania.

Podejmując decyzję należy przewidywać ich konsekwencje

Artykuł o tworzeniu gniazd produkcyjnych

Dziś zapraszam do kolejnej lektury z cyklu Lean tym razem, krótko opisaliśmy tworzenie gniazd produkcyjnych w koncepcji Lean Manufacturing.

http://leanactionplan.pl/o-nas/artykuly_lean/Jak-zrobic-gniazdo-produkcyjne;164.html

Zagadka nr 5 - która lampa pierwsza

Mężczyzna z zapałkami wchodzi do pokoju, gdzie są 3 lampy: naftowa, karbidowa i gazowa. Co zapali najpierw???

Lampa karbidowa

Zagadka Ekstra

Trafiłem na takiego demota hehe

Zagadka z konferencji

Równo tydzień temu miałem przyjemność być na Konferencji Lean Six Sigma we Wrocławiu. Organizatorzy, czyli Akademia Białego Kruka przygotowali ciekawą zagadkę.

Adam, Basia, Celina oraz Damian są tuż po certyfikacji na poziom Six Sigma Black Belt. To był nie lada wyczyn. Adam i Celina wspominają, że najtrudniejszą częścią egzaminu był test z wiedzy. Wydawało się, że sporo pamiętają jeszcze ze szkolenia, które ukończyli przeszło rok temu. Kiedy jednak zobaczyli pytania, z czterema odpowiedziami do wyboru, a każda wydawała się równie dobra stres sparaliżował im palce wskazujące prawej ręki. Basia i Damian przeszli część teoretyczną bez większych emocji, jednak egzamin ustny...! To dopiero było wyzwanie. 30 minut na omówienie dwóch projektów, które w rzeczywistości zajęły łącznie 12 miesięcy. Mission Impossible.

Udało się Wszyscy zdali egzamin celująco i zostali liderami zmian na poziome BB. Każdy z liderów specjalizuje się w nieco innej dziedzinie. Jeden jest ekspertem od zagadnień biznesowych. Świetnie orientuje się w analizach wskaźnikowych oraz zależności między poszczególnymi obszarami w firmie. Drugi z biegłością posługuje się metodyką DMAIC oraz  podstawowymi technikami i narzędziami z zestawu Lean Six Sigma. Trzeci jest doskonałym Project Managerem, a czwarty z łatwością pokieruje każdym zespołem. To urodzony lider.

I co z tego, że wszyscy czterej BB  zdali egzamin certyfikacyjny. Co z tego, że są ekspertami w różnych dziedzinach. W swojej codziennej pracy i tak napotykają na wiele problemów związanych z realizowanymi projektami. Np. w ostatnim miesiącu jeden z nich nie mógł zebrać wszystkich członków zespołu na spotkanie, drugi pokłócił się ze sponsorem swojego projektu o budżet. Trzeci lider stracił motywację do dalszej pracy, ponieważ po raz czwarty organizacja zmieniła mu temat projektu, a czwarty nie może z zespołem przeprowadzić eksperymentu, ponieważ właściciel procesu nie zgodził się na zatrzymanie na dwie godziny linii produkcyjnej.

Doskonały Project Manager nie może zebrać członków zespołu na spotkanie. Damian słabo orientuje się w analizach wskaźnikowych. Celina nie utraciła motywacji do dalszej pracy z projektem. Adam nie ma potrzeby przeprowadzania eksperymentu w swoim projekcie. Basia nie jest najlepszym Project Managerem i podobnie jak Adam, nie ma zamiaru eksperymentować ze zmianami procesu. Damian regularnie spotyka się z pełnym składem swojego zespołu. Ekspert od zagadnień biznesowych nie ma żadnych problemów z eksperymentem.

Wreszcie pytanie!
W jakiej dziedzinie specjalizuje się Damian i jaki problem miał w ostatnim miesiącu w związku z realizowanym projektem.

Opowieść o ptaszku

We Francji jest taka opowieść o małym ptaszku, który wypadł z gniazda.
   "Pi,pi" - ćwierka
Wtedy przychodzi, duża tłusta krowa i plask, coś zwala się na małego ptaszka. Jest miłe i ciepłe, ale on ciągle nie jest zadowolony. Nie podoba mu się zapach.
   "Pi,pi" ćwierka
Wtedy nadchodzi lis.
Wyjmuje ptaszka z krowiego placka, myje go delikatnie i pożera

Morał:

Ci którzy wpędzają Cię w kłopoty czasami chcą ci pomóc. A ci, którzy Cię z nich wyciągają, czasami chcą Cie zjeść.

Źródło: Dyrektor firmy jako Lean Menadżer

Hodowanie orłów i kur

Na blogu będę zamieszczał różne przykłady opowiadane przez Jarosława Gibasa, pisarza i socjologa. Miałem przyjemność słuchania kilku wystąpień i powiem, że zawsze są bardzo interesujące.

Na konferencji w Zabrzu Jarosław opowiadał ciekawą anegdotę.

Mianowicie wyobraź sobie, że masz pod sobą pewien zespół (10 osób). Przychodzi do Ciebie szef, jest 15:00 i mówi:
- Słuchaj musisz zrobić ważny kosztorys na jutro rano. Muszę go mieć bo koniec!
Trudne zadanie, ale myślisz kto się do tego nadaje. Zośka.
Wołasz Zośkę.
 - Zośka, mamy ważne zadanie. Szef chce kosztorys na jutro, dasz radę? Zostaniesz nadgodziny?
Zośka, zakłada wrotki i jedzie. Kosztorys gotowy na jutro.
Mija tydzień. Szef znowu przychodzi i mówi:
- Super się spisałeś ostatnio, ale jutro jest wizyta klienta i musimy przygotować dokumentacje.
Długo się nie zastanawiasz. Zośka.
 - Zośka słuchaj ostatnio to był pikuś. Teraz mamy jeszcze trudniejsze zadanie. Dasz radę?
Zośka, zakłada wrotki i robi dokumentacje.

Co się dzieję z resztą zespołu?
- Zośka robi najtrudniejsze rzeczy, mamy spokój.
- Lepiej się nie wychylać, jak coś to Zośka zrobi.
- W sumie to po co tu jestem jak i tak Zośka wszystko robi.
- Jednak fajna praca dostaje najłatwiejsze zadania.


A co się dzieje z Zośką:
- Chce więcej kasy
- Zapieprzam jak wół
- Tylko ja pracuje w tym zespole

A Ty co zrobisz jak Zośka zachoruje???

Właśnie wyhodowałeś  Orła - Zośkę, a przy okazji parę kur - reszta zespołu.

Zarządzanie zespołem bez inteligencji emocjonalnej może prowadzić do takiej hodowli.

Zarządzanie bez inteligencji emocjonalnej w długim terminie obróci się przeciwko nam

Co jest kluczem w Lean Management?

Polecam artykuł Patryka Cichorczyka, co jest kluczem w Lean Management? Czyli trochę o 7 stratach, marnotrawstwach, MUDAch ;D

http://leanactionplan.pl/o-nas/artykuly_lean/Co-jest-kluczem-w-Lean-Management;160.html

Zagadka nr 4 - ile trójkątów?

Trochę z klasyki

Ile jest trójkątów?

Konkurs dla sprzedawców

Jesteś dyrektorem handlowym. Posiadasz sieć punktów w całym kraju. Twoje wynagrodzenie, zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci. Postanawiasz zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłaszasz konkurs "Kto sprzeda więcej". Dla zwycięzców przewidziałeś sporą sumkę.

Pierwszy rezultat:

Pogorszyła się współpraca pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurencji. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie to nie wyślę, go do kolegi, bo obniży moje szanse na wygraną. Nie podzielę się też z kolegą spostrzeżeniami co do klientów i nie przekaże wiedzy młodszym sprzedawcą.

Drugi rezultat:

"Sprzedać jak najwięcej przed końcem konkursu". To hasło przysłoniło sprzedawcą zadanie firmy jakim jest budowanie zaufania i lojalności klienta. Klient był agresywnie namawiany na jak największe zakupy, a kto nie robił wrażenia że go stać, był lekceważony. Szkoda było na niego czasu.

Pamiętaj:

Żeby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać!

Źródło: Doktryna Jakości

Diagram Ishikawy

Dzisiaj kolejne narzędzie z cyklu rozwiązywania problemów w Lean Manufacturing
Diagram Ishikawy inaczej zwany Rybią Ością, będący wizualizacją przyczynowo - skutkową.
Metoda bardzo prosta w użyciu. Rozpoczynająca od określenia problemu - skutku (np. długi czas realizacji zlecenia), a następnie identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

Zapraszam na krótką wizualizację:
http://leanactionplan.pl/narzedzia/ishikawa

Poszukiwanie wierteł

Gdy zajmowałem się usprawnianiem procesów produkcyjnych w produkcji drabin, jeden z pracowników dał mi pomysł, abym zastanowił się nad lepszymi wiertłami do aluminium. Obecne były dobre przez jeden dzień, a poza tym często się łamały. Cena za jedno wiertło wynosiła 5 zł. W skali miesiąca był to koszt ok. 500 zł.

Postanowiłem więc szukać lepszych wierteł, nie koniecznie tańszych. Kupowałem, testowałem i nic. Aż pewnego razu wyjechaliśmy na prezentacje produktów do Łomży. Obok na stanowisku byli Panowie z firmy Stalco. Akurat potrzebowaliśmy ich pomocy, a tu patrzę używają takiego ciekawego dwukolorowego wiertła. Zabrałem kilka na testy i strzał w dziesiątkę. Tańsze (bo po 2,50 zł) i z dłuższą żywotnością. 

Co się okazała dostarczają również do zakładu stolarki okiennej, z którymi byliśmy sąsiadami. Rozwiązanie był tak blisko, a ja musiałem szukać 3 miesiące i pojechać 500 km od Krakowa. 

Czasem rozwiązania są bardzo blisko, wystarczy jeszcze raz się rozejrzeć!

Narzędzia Lean Manufacturing

Zapraszam na kolejny artykuł z cyklu Lean. Tym razem trochę o podstawowych narzędziach Lean Manufacturing na bazie Domu Toyoty

Miłej lektury

http://leanactionplan.pl/o-nas/artykuly_lean/Podstawowe-narzedzia-Lean-Manufacturing;143.html

 

Artykuły na temat Lean Manufacturing

Zagadka nr 3 - 3 żarówki

Ja nie zgadłem, komu się uda?

Mamy dwa pomieszczenia połączone dość długim korytarzem. Znajdujemy się w pierwszym pomieszczeniu, w którym są trzy włączniki. W drugim pomieszczeniu zwisają z sufitu trzy żarówki. Możemy przejść z pierwszego pomieszczenia do drugiego, ale wrócić się nie możemy (np. drzwi się zamykają po przejściu i już nie otwierają).

Pytanie: W jaki sposób stwierdzić, który z włącznik jest do której żarówki, jeśli z pierwszego pomieszczenia nie widać, czy żarówka świeci się w drugim?   

 

Wysoka nagroda za najlepszy Kaizen

Znowu historia z konferencji Lean. 

Firmą chcąc pobudzić pracowników do wymyślania pomysłów zorganizowała konkurs na najlepszy Kaizen (pomysł). Nagrodą miała być wysoka suma pieniędzy, przyjmijmy 20 tyś. zł. Oczywiście nagrodę miał dostać pomysł, który da firmie największe oszczędności.

Pracownicy się wysilili i kaizenów było sporo.

Jednak najwięcej oszczędności miał przynieść pomysł: zmniejszenia nagrody o połowę :D

Kolejna z zasad Kaizen mówi:

Użyj sprytu zamiast pieniędzy

Słownik pojęć Lean Manufacturing

Dla osób, które chcą przybliżyć sobie tematykę Lean Manufacturing, mam małą ściągawkę z podstawowymi pojęciami.

Zapraszam na stronę:
http://leanactionplan.pl/narzedzia/slownik_lean

Pomnik w Łazienkach

W kwietniu miałem przyjemność słuchać wystąpienia Pani z Toyoty. 

Pokazała fajny przykład zastosowania techniki szukania przyczyny źródłowej problemów 5 Why.

Metoda 5 why? Polega najprościej mówiąc na stawianiu coraz bardziej dociekliwych pytań i odnajdywaniu faktycznej a nie pozornej przyczyny stanu rzeczy, identyfikowania rzeczywistego źródła problemu. Zmusza pytającego do ustalenia faktycznych, a nie pozornie oczywistych, ale nieprawdziwych przyczyn.

Rozpada się pomnik w Łazienkach. Historia fikcyjna: wśród wielu równie starych pomników w ogrodach łazienkowskich jeden jest w szczególnie złym stanie. Chodzi o ustalenie przyczyny stanu rzeczy. Metodą 5 why? prowadzone są dociekania:

1. Dlaczego pomnik się rozpada?

• ze starości – eliminujemy za pomocą genchi genbutsu (tj. przyjścia, obejrzenia, oceny, weryfikacji)
• jest wykonany z gorszego materiału – eliminujemy za pomocą genchi genbutsu, bo ustalamy, że inne podobne pomniki w tym samym wieku są w dobrym stanie
• jest czyszczony częściej niż inne – potwierdzamy za pomocą genchi genbutsu - TAK!

2. Dlaczego jest czyszczony częściej niż inne?

• zarasta mchem
• turyści często go fotografują
• jest mocno zabrudzony przez ptaki – na pomniku i wokół niego jest bardzo dużo ptaków - TAK!

3. Dlaczego?

• ptaki mają na pomniku swoje gniazda
• wokół pomnika jest mnóstwo owadów (pożywienie ptaków) – są owady - TAK!

4. Dlaczego?

• owady wabi kształt pomnika
• owady wabi niebieskie światło oświetlające pomnik - TAK!

5. Dlaczego?

• przy tym pomniku spaloną żarówkę wymieniono na niebieską a inne pomniki są oświetlone światłem żółtym - TAK!

Przyczyna źródłowa: Niebieskie światło żarówki!

Pytaj 5 razy dlaczego!

 Przy okazji zapraszam na Szkolenia Lean Manufacturing :D http://leanactionplan.pl/oferta/szkolenia

Cztery wadliwe sztuki

Dziś trochę z podejścia Japończyków.

Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich dostawców. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. W zamówieniu napisał, że oczekuje, aby na każde 10 000 produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe, co było zgodne ze stosowaną wówczas w USA wojskową normą 105D. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła dostawa urządzeń, a wraz z nią list, w którym napisano: „My, Japończycy, mamy trudności ze zrozumieniem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. Cztery wadliwe części na 10 000 zostały dostarczone osobno. Mamy nadzieję, że to Panów zadowala”.

"Podejście Lean nie uznaje kompromisów w zakresie jakości"

Źródło: Doktryna Jakości